En una empresa familiar, administrar el negocio implica mucho más que alcanzar ventas, cuidar los costos o mantener una operación eficiente. También significa gestionar relaciones, emociones, expectativas y formas de hacer las cosas que, con el tiempo, se convierten en parte de la cultura.

Frases como “así lo hemos hecho siempre”, “después lo vemos” o “mejor no le movamos porque podemos generar un problema” pueden parecer inofensivas. Sin embargo, cuando se vuelven habituales, construyen una cultura de procrastinación.En una empresa familiar, procrastinar no consiste solo en posponer una tarea. También puede significar evitar una conversación, retrasar una decisión, no definir responsabilidades o dejar pendiente un cambio por temor a generar conflicto.

Cambiar de puesto a un familiar, exigirle resultados, establecer un sueldo acorde con sus responsabilidades, incorporar a un profesional externo o definir quién tendrá la última palabra puede convertirse en un tema delicado. Por eso, algunas decisiones se aplazan indefinidamente.

El problema es que aquello que no se decide también se está decidiendo.

Cuando no se establece quién manda, cada integrante puede interpretar las reglas a su conveniencia. Cuando no existen responsabilidades claras, algunos cargan con el trabajo mientras otros participan de los beneficios. Cuando no se evalúa el desempeño con criterios objetivos, el parentesco puede sustituir al mérito.

Y cuando nadie quiere enfrentar el problema, el caos se convierte en costumbre.

Cuando la familia sustituye a la estructura

Una empresa familiar necesita reconocer que familia y empresa son sistemas diferentes. El afecto y los vínculos familiares tienen un lugar; la administración, los resultados y la rendición de cuentas tienen otro.

Confundir ambos espacios puede provocar que una persona ocupe un puesto o reciba beneficios por ser familiar sin asumir las responsabilidades de su posición. Esto afecta las finanzas, genera frustración, deteriora la confianza y puede provocar la salida del talento.

La pregunta que debe hacerse la alta dirección es incómoda, pero necesaria:

¿Estamos protegiendo a la familia o estamos protegiendo la continuidad de la empresa?

Cinco acciones para romper el ciclo

• Primera: separar los asuntos familiares de los empresariales. Las decisiones de negocio deben sustentarse en objetivos, responsabilidades y resultados, no exclusivamente en relaciones personales.
• Segunda: establecer reglas claras. Puestos, funciones, salarios, horarios, indicadores y responsabilidades deben estar definidos para todos, sean familiares o no.

• Tercera: dejar de postergar las conversaciones difíciles. Lo que hoy parece incómodo puede convertirse mañana en una crisis. Hablar oportunamente es una forma de prevención.
• Cuarta: profesionalizar la toma de decisiones. Los consejos, comités y asesores externos pueden aportar objetividad cuando las emociones dificultan llegar a acuerdos.
• Quinta: evaluar la aportación real de cada integrante. Ser parte de la familia es un vínculo; ocupar una posición dentro de la empresa es una responsabilidad. Ambas cosas no deberían confundirse.

Una empresa familiar no necesita eliminar sus emociones para profesionalizarse. Necesita evitar que las emociones gobiernen las decisiones empresariales.

El liderazgo familiar consiste en tomar hoy las decisiones que permitan que mañana la empresa siga existiendo para las siguientes generaciones.

Una empresa familiar comienza a debilitarse cuando las decisiones importantes se aplazan, los problemas se esconden, el parentesco sustituye a la responsabilidad y algunos prefieren conservar privilegios antes que asumir compromisos.

“El verdadero peligro no siempre está en una mala decisión. A veces está en no tomar ninguna”.

La continuidad de una empresa familiar no se garantiza por llevar el mismo apellido. Se construye con profesionalismo, disciplina, responsabilidad y capacidad para evolucionar.

Por eso, la pregunta que toda familia empresaria debería hacerse no es solamente “¿qué empresa queremos dejar a nuestros hijos?”, sino algo más profundo:

“¿Qué estamos haciendo hoy para que nuestros hijos quieran continuarla mañana?”

En la empresa familiar, postergar también es decidir. Y algunas de las decisiones más costosas son aquellas que nunca nos atrevimos a tomar.